Dans l’audit et le conseil, quatre cabinets se partagent un marché générant plus de 122 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Tour à tour trublion et challenger, le français Mazars trace sa route dans ce monde de géants imprégné d’une forte culture anglo-saxonne. Comment ce « petit » cabinet gère-t-il les défis de sa forte croissance ? Saura-t-il continuer à grossir sans s’alourdir ? Immersion chez les « mazariens ».

Leur mission première les mène au cœur des réacteurs des entreprises. En certifiant leurs comptes, les cabinets d’audit offrent une garantie aux investisseurs et contribuent au climat de confiance nécessaire au bon fonctionnement de l’économie de marché. Leur activité très réglementée et leur obligation de discrétion ne les rendent pas populaires. Le grand public ne connaît pas toujours, en effet, les quatre leaders mondiaux surnommés à juste titre les « Big Four », ce petit cercle, dominé par les Américains et les Britanniques, qui tient le marché : Pricewaterhouse­Coopers (35,5 Mds $), Deloitte (34,2 Mds $), EY (28,7 Mds $) et KPMG (24,8 Mds $). Leur organisation repose sur le partnership, à l’image des cabinets d’avocats. Ils agissent avec des armées de consultants hyperdiplômés qui se comptent par centaines de milliers. Tentaculaires, ils ont conquis l’international et ont élargi leurs missions au-delà de l’audit légal pour offrir du conseil autour de l’expertise comptable et des services financiers. Ce ­Léviathan à quatre têtes laisse peu de place aux compétiteurs, mais croise pourtant régulièrement sur sa route le cabinet français Mazars. Comment cet auditeur né à Rouen, en 1940, est-il parvenu à proposer un recours autre que celui aux Big Four ? En jouant la carte de la différentiation et de la créativité propre aux challengers ? Pas seulement. Il a fallu ajouter l’audace de l’ambition. « Mazars a su dépasser le syndrome du small is beautiful de la PME », avance un observateur.

Mazars à la conquête de la Chine

Quelques mois après notre rencontre avec Philippe Castagnac, Mazars annonçait son rapprochement avec le cabinet d’audit chinois ZhongShen ZhongHuan. La nouvelle entité restera chinoise, mais sera intégrée au partnership de Mazars. Deux associés de ZhongShen ZhongHuan siégeront au sein de ses instances de gérance et de gouvernance.
La place de Mazars au sein des grands cabinets d’audit-conseil se joue désormais à l’international. Avec un réseau de 15 bureaux, 1 800 consultants et 83 associés, cette opération lui ouvre le marché des entreprises publiques chinoises.


Contrairement aux Big Four, dont le management se dilue dans autant de firmes indépendantes et d’intérêts locaux, voire individuels, Mazars avance comme un seul homme. La gouvernance mondiale, assurée par un conseil de gérance et par un conseil de surveillance, décide des grandes orientations stratégiques et d’une allocation cohérente des ressources (lire interview). Mazars n’a connu que trois leaders : Robert Mazars, le fondateur, décédé en 2015, Patrick de Cambourg (1983) et Philippe Castagnac, président depuis 2011. On est loin des mercatos de CEO des grands cabinets anglo-saxons. « L’une des grandes forces de Mazars réside dans le choix de son modèle intégré de partnership », confirme Olivier Chaduteau, fondateur de Day One, un cabinet de conseil en organisation. Soutenu par une équipe soudée, l’esprit de conquête mazarien n’a rien de bonapartiste. Avant de sortir de ses frontières, le cabinet avait imposé son style et sa marque sur son marché en se montrant astucieux et opportuniste. Après le scandale Enron, qui avait provoqué, en 2001, la faillite d’Arthur Andersen, un autre géant de l’audit, la réglementation française s’est durcie : la nouvelle loi de sécurité financière de 2003 impose désormais le principe du cocommissariat aux comptes ou joint audit à toutes les grandes entreprises qui éditent des comptes consolidés. Face aux Big Four affaiblis par le scandale, Mazars fait jouer l’argument du challenger indépendant et décroche de nouvelles missions. Mieux : dans un climat de confiance devenu fragile, le cabinet français affiche une exemplarité de transparence. Son rapport annuel publié depuis dix ans respecte les recommandations les plus exigeantes éditées par les instances de régulation professionnelle. Sur ces bases solides, la question stratégique de l’internationalisation se pose. Pendant huit mois, en 2004, les associés de Mazars se sont régulièrement réunis à l’occasion de séminaires afin d’explorer la meilleure manière de conquérir ces nouveaux marchés. Les opérations de rapprochement se sont alors accélérées, jusqu’à une cinquantaine entre 2010 et 2015. Mazars prend toutefois soin d’assurer d’abord son empreinte européenne avec, notamment, l’intégration du cabinet allemand Roever Broenner Susat. Un sans-faute, et dans le rythme et dans le timing.

L’open innovation selon Mazars

Avec la puissance de calcul et d’analyse du big data, les métiers de Mazars vont se transformer, s’automatiser en partie et gagner en productivité, permettant ainsi de développer de nouveaux services. L’enjeu est considérable, le timing, crucial. Pas question, en effet, de se laisser distancer par les Big Four capables d’investir de gros budgets dans l’acquisition de start-up. « En créant Mazars’ Lab, il y a deux ans, nous avons choisi d’externaliser en partie notre R&D. L’open innovation repose sur des partenariats avec des start-up ciblées », explique Aymard de Scorbiac, responsable de Mazars’ Lab. Ce mazarien, lui-même start-uper, croit à cette option qui rappelle le foisonnant écosystème de la Silicon Valley. Membre fondateur de l’institut Open Innovation aux côtés de Vinci ou de la Société générale, Mazars se nourrit aussi des méthodes agiles de ces start-up « technonatives » et très créatives. Parmi les réalisations, notons la plate-forme de financement participatif de Particeep, qui intègre un module d’évaluation des sociétés candidates, et l’application de Mister Doe, dédiée à la gestion des contrats en assurances vie non réclamés et des comptes bancaires inactifs.

L’esprit de conquête mazarien est soutenu par une équipe soudée et se démarque par une transparence exemplaire dans un contexte où les scandales éclaboussent et affaiblissent les plus forts.
L’esprit de conquête mazarien est soutenu par une équipe soudée et se démarque par une transparence exemplaire dans un contexte où les scandales éclaboussent et affaiblissent les plus forts. Stevens Frémont

 

L’esprit de conquête mazarien est soutenu par une équipe soudée et se démarque par une transparence exemplaire dans un contexte où les scandales éclaboussent et affaiblissent les plus forts.
L’esprit de conquête mazarien est soutenu par une équipe soudée et se démarque par une transparence exemplaire dans un contexte où les scandales éclaboussent et affaiblissent les plus forts. Stevens Forémont

La guerre des talents
Reste un enjeu majeur pour Mazars : la valeur d’un cabinet d’audit et de conseil se mesure à la qualité des missions assurées par ses consultants. Forts de la notoriété de leur marque et de leur incontestable leadership, les Big Four se disputent les étudiants les mieux formés sur les campus des meilleures écoles. Mazars a donc dû développer ses propres armes pour gagner la guerre des talents. Aujourd’hui, dans le contexte de l’accélération de son internationalisation, cette question joue un rôle clé. Laurent Choain, responsable des ressources humaines du groupe, peut s’appuyer sur une équipe dédiée de 400 personnes et sur un héritage culturel. « Mazars a toujours placé l’éducation et la formation au centre de sa politique RH. Il a ainsi été l’un des premiers à s’adresser aux étudiants des grandes écoles françaises d’ingénieurs. » Le cabinet français cultive plus que jamais cet écosystème en apportant sa contribution aux plus prestigieux amphithéâtres ou encore en travaillant main dans la main avec des organes d’accréditation comme le European Quality Improvement System (Equis), un système d’accréditation spécialisé dans les écoles de commerce et de management. « Mazars comprend les besoins des écoles et sait nouer des relations constructives dans le temps », confirme un professeur de l’Ecole centrale de Paris. Le cabinet n’hésite pas à envoyer ses experts pour soutenir et optimiser les pratiques RH de chaque pays. C’est ainsi que naîtra, en Asie, un programme spécifique de développement des talents et que l’Afrique du Sud sera chargée de piloter les programmes d’e-learning. Mazars investit jusqu’à 12 % de sa masse salariale dans la formation. « En tant que challengers, nous devons promettre quelque chose de différent à nos collaborateurs et nous pouvons nous permettre d’être moins conventionnels », explique Laurent Choain. The Next MBA, cursus lancé en 2013, innove en proposant un programme dédié au leadership et ouvert à d’autres entreprises, comme L’Oréal ou Saint-Gobain. Cinquante participants de nationalités et d’horizons différents suivent ce MBA dont les sessions sont dispensées à travers le monde. Travailler avec les autres parties prenantes au sein d’un écosystème permet à Mazars de voir grand sans être forcément le plus gros.

« Éducation et formation sont au cœur de la politique RH » de Mazars
« Éducation et formation sont au cœur de la politique RH » de Mazars Stevens Frémont

En chiffres

Chiffre d’affaires : 1,5 Md €, dont 50 % dans l’audit.
Nombre de collaborateurs : 17 000, dont 92 % diplômés de l’enseignement supérieur, et 923 associés.

2 questions à Philippe Castagnac

Président de Mazars depuis 2011, il y a fait toute sa carrière.

Philippe Castagnac, président de Mazars depuis 2011. Il y a fait toute sa carrière.

The Good Life : Comment se positionne Mazars dans le secteur de l’audit-conseil dominé par les Big Four ?
Philippe Castagnac : Gardons à l’esprit notre socle français et la vision du métier de Robert Mazars. L’audit est né après guerre, d’un besoin d’évaluation et de certification des marchés
dans un contexte de reconstruction économique. Pendant les Trente glorieuses, ce rôle de tiers de confiance nous a permis d’accompagner de très belles entreprises françaises. Cet ancrage historique se traduit également par le développement de relations fortes avec les organisations professionnelles, ainsi qu’avec le monde de l’éducation. Autre valeur fondatrice héritée de Robert Mazars : le modèle et l’esprit de notre partnership. Intégrés au sein d’une même structure basée à Bruxelles, nos 850 associés, de 73 nationalités, travaillent autour d’un seul et même intérêt collectif. Une rupture par rapport au réseau mondial de firmes locales caractéristique du partnership anglo-saxon. L’internationalisation, initiée dès les années 70, et la diversification de notre offre ont fait de nous un groupe international de plus de 1,5 Md € de chiffre d’affaires et de 15 000 collaborateurs répartis dans 73 pays. Nous sommes
plus humains que petits.
TGL : Votre croissance à l’international s’est fortement accélérée ces cinq dernières années. Etes-vous dans une phase de consolidation ?
P. C. : Pas vraiment… Nous avons encore quelques développements à réaliser, notamment en Chine et en Afrique. Nous avons toujours travaillé sur notre capacité à intégrer de nouveaux partenariats et nous investissons plus que jamais sur nos outils de formation pour assurer le standard très haut de gamme de nos missions. Notre organisation peut donc soutenir nos ambitions.

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