Son odyssée de self-made man est d’autant plus spectaculaire qu’elle s’enracine en Inde, pays peu enclin à propulser les humbles vers les plus hautes destinées. Enfant pauvre du Penjab aujourd’hui milliardaire, Naresh Goyal, 64 ans, est l’incroyable chairman fondateur de Jet Airways, première compagnie aérienne privée indienne. Et bientôt, prédit‐on depuis sa récente union avec l’ultraluxueuse Etihad, l’une des meilleures « premium » du ciel.

Parcours de Naresh Goyal

Naresh Goyal

1950 : naissance à Sangrur, au Penjab.
1967 : diplôme en commerce et agent général des ventes au sein de Lebanese International Airways.
1974 : fondateur de Jetair Private Limited, société de soutien marketing aux compagnies aériennes internationales en Inde.
Depuis 1993 : président fondateur de Jet Airways.

Distinctions

  • 2007 : nommé Travel Entrepreneur of the Year, par les TTG Travel Awards, et Man of the Year, par l’Aviation Press Club (APC).
  • 2009 : reçoit le prix CNBC-TV18’s India Business Leader, qui récompense l’excellence dans le domaine des affaires en Inde.
  • 2009 : nommé Entrepreneur international de l’année, prix décerné par les lecteurs d’Asian Voice, magazine destiné à la communauté asiatique du Royaume-Uni.

Sans doute cette décision a-t-elle été l’une des moins sereines de sa vie de chairman‐fondateur‐propriétaire de Jet Airways : céder 24% du capital de « sa » compagnie à Etihad, cette perle du luxe aérien qu’il s’est choisie pour partenaire, la plus habilitée, selon lui, à offrir à Jet Airways les nouvelles voies de développement qu’elle réclame. C’est dans ses bureaux de Mumbai que Naresh Goyal a finalisé les derniers détails de ce nouveau deal, propre à garantir l’avenir de sa compagnie sur le long terme. « Le partenariat avec Etihad Airways est déjà un succès pour les deux compagnies et, très important, bénéficie aux voyageurs ainsi qu’à l’économie indienne. » Ainsi, cette prise de participation doit permettre à Jet Airways de redéployer ses ailes, au terme de deux années de très fortes turbulences au cours desquelles la compagnie a vu plonger ses bénéfices, n’ayant pas réussi à contrer cette fronde du low‐cost que Naresh Goyal, comme tant d’autres patrons de grandes compagnies historiques, a peut‐être sous-estimée. D’où ce virage à 180 degrés, qu’il opère aujourd’hui avec le soutien actif de son nouvel allié émirien, en réorientant la compagnie sur un pur positionnement premium. Et de réintroduire la classe affaires sur l’ensemble de sa flotte, dont les sièges Economy bénéficieront, eux aussi, de cette stratégie qualitative. Exit JetLite et Jet Konnect, ses deux compagnies low cost lancées voilà quelques années pour contrer IndiGo et Kingfisher, agressives pionnières de l’avion à bas prix. Sur l’ensemble de ses vols domestiques, Jet Airways ne propose plus que deux classes : Business et Economy.

Jet Airways en chiffres

  • 1re compagnie privée en Inde avec 20,5 millions de passagers.
  • Chiffre d’affaires total du groupe 2013 : 3,18 Mds $.
  • Bénéfices : aucun depuis 2010.
  • Jet Airways dessert :
    – 76 destinations, dont 55 en Inde et 21 internationales, dont Paris, en codeshare avec Air France, depuis mai 2014 (2 vols directs Paris–Mumbai) ;
    – 140 destinations en partenariat avec Etihad.
  • 1re compagnie indienne à avoir ouvert un hub à l’étranger : Bruxelles, en 2007, escale entre l’Inde et l’Amérique du Nord (New York et Toronto).
  • 9 vols par jour entre Paris et l’Inde. C’est l’offre la plus importante du marché.
  • 5 plates-formes : Mumbai, Delhi, Londres, Bruxelles et Abou Dhabi.
  • Flotte : 112 appareils, dont :
    – 10 Boeing 777-300ER,
    – 72 Boeing 737-700/800/900 classiques et de nouvelle génération,
    – 8 Airbus A330-200,
    – 4 Airbus A330-300,
    – 15 ATR 72-500,
    – 3 ATR 72-600.
  • Dernière commande (2011) : 10 Airbus A330 pour une valeur de 2,5 Mds $.

Promouvoir la new Indian touch
Jet Airways renoue ainsi avec ce culte de l’excellence qui a toujours été l’obsession de son fondateur. « Jet Airways doit se repositionner comme une marque leader en Inde, fière de son héritage. Notre compagnie va faire régner ses valeurs sur toute son organisation : couleurs, uniformes des navigants, cabines, produits et services offerts. » Dès la création de Jet Airways, en 1993, à la faveur de l’ouverture du ciel indien aux compagnies privées, son fondateur n’a eu d’autre ambition que de promouvoir cette sélecte « new Indian touch », d’une Inde moderne et conquérante pour laquelle il nourrit une ambition planétaire. Difficile d’imaginer que ce « géant de petite taille » au sourire jovial et au regard malin, dont on compare, en Inde, la toute‐puissance aérienne à celle du roi de l’automobile Tata, ce gentleman aux soyeuses cravates jaunes (couleur de sa compagnie), milliardaire (en dollars) classé dans le top 10 des fortunes indiennes aux côtés du roi de l’acier Lakshmi Mittal, a été ce gamin de 12 ans qui, un matin, trouva sa mère assise à même le sol, effondrée de ne plus pouvoir payer le loyer de la modeste maison familiale. Sauvé du marasme par son grand‐oncle maternel qui financera ses études de comptabilité à Delhi, avant de l’engager comme agent au service d’une compagnie libanaise, Naresh Goyal étrenne sa vie de businessman avec la gourmandise d’un ex‐déchu en quête de dignité. Mais rien de « sage », au sens apathique du terme, chez le jeune Goyal, qui savait refuser les jobs d’« intouchable des affaires », et ceux qui l’ont connu n’ont pas oublié sa sidérante confiance en lui. « Ce qui me passionne dans le monde de l’aérien, c’est cette connexion interculturelle qu’elle permet en l’espace de quelques heures », disait‐il lors de la fondation de Jet Airways, lancée avec, pour toute flotte, deux Boeing 777 loués à une compagnie concurrente, madame Goyal mère allant jusqu’à vendre l’un de ses précieux bijoux (le père de Naresh Goyal était un modeste bijoutier) pour lui tenir lieu de caution bancaire, tandis que son épouse, Narita (elle sera nommée vice‐présidente de la compagnie en 2008), décroche l’autorisation des premiers vols.

Le culte de l’excellence
Alors qu’une flopée de petites compagnies créées à la même époque se crashent les unes après les autres, Jet Airways signe un puissant décollage dans une Inde dont la classe moyenne explose. Et qui commence à prendre goût aux voyages. A l’intérieur du pays, pour relier Delhi la ministérielle à Mumbai la business, ou Madras au Taj Mahal… Jet Airways devient d’abord l’une des toutes premières compagnies privées sur le marché domestique. Puis, en 2004, forte de son entrée à la Bourse de Mumbai (Naresh Goyal est alors propriétaire à hauteur de 80%), elle prend son envol international, via l’offre de prestations supérieures à prix comparables à celles des autres grandes compagnies. Un premier Mumbai–Londres voit le jour en 2005, puis un Delhi–Londres l’année suivante. En 2008, juste avant la chute de Lehman Brothers et la mousson qui s’abattra bientôt sur l’économie mondiale, la compagnie engrange le plus flamboyant des retours sur investissement avec une rentabilité record et, pour Naresh Goyal, qui vit déjà entre Mumbai et Londres, une reconnaissance d’authentique self-made man mondialement célébré.

Le Paris–Mumbai de 23h25

Jet Airways

C’est au printemps dernier que le tout premier Paris–Mumbai opéré par Jet Airways, l’unique vol du soir à relier les deux villes, s’est posé sur le tarmac du terminal 2 flambant neuf de l’aéroport, dans la douce moiteur de la capitale économique de l’Inde. Entièrement rénovée, sa nouvelle Business Class en Airbus A330 fait souffler ce « spirit of new India » cher à la compagnie, avec cette nappe blanche en tissu qu’un steward smart et discret glisse sous les yeux du passager, qui se voit proposer les suggestions de chefs étoilés servies dans du Limoges et des couverts signés… Une délicatesse aux senteurs de thé mêlées s’immisce jusque dans les moindres détails, y compris ceux de sièges pouvant s’incliner à 180°, avec duvet, oreiller, pyjama douillet et fines couvertures en cachemire. A disposition : une pléiade de programmes musicaux et cinématographiques. Un vol stratégique qui met les hommes d’affaires français et européens au cœur de la capitale économique indienne, en même temps qu’il leur ouvre les portes d’un hub sur l’Asie. Lancée en codeshare avec Air France, qui opère le vol du matin de 10h50, la ligne Paris–Mumbai semble avoir trouvé sa vitesse de croisière – autour de 90% de remplissage –, après un décollage en puissance en juillet-août, suivi d’un gros trou d’air en septembre, le codeshare avec Air France ayant joué à la défaveur de Jet Airways : les passagers ont assimilé le code AF des vols à celui d’Air France, paralysée par la longue grève de l’automne. Mais la ligne, la 21e à l’international, a retrouvé ses couleurs.

Mais gare : le culte de l’excellence comporte un revers qu’il impose à son entourage, celui d’une perpétuelle insatisfaction. Vice‐président Europe continentale, Amériques et Canada depuis 2006 – il a, entre autres, piloté l’ouverture des hubs de Bruxelles et de Paris –, Emmanuel N. Menu, dynamique et souriant quadra (ex‐Swissair) est de ces « good expats » que le chairman adore débaucher pour composer son équipe pluriculturelle. « C’est vraiment un patron hors normes, exigeant, mais juste. Il pratique le perfectionnisme à tout instant, et se fait un devoir de ne pas se contenter de l’avis d’experts. Il m’est arrivé de le rejoindre, à sa demande, juste pour lui donner mon point de vue sur le design de la nouvelle classe affaires “Première” ou sur le choix des nouveaux couverts ! » Naresh Goyal n’est pas un patron comme les autres. Il a été pauvre avant de devenir riche, il aime les individus, qu’il entend toujours tirer vers le haut, lui qui déteste licencier. Sur ce front néanmoins, ce patron insoumis doit désormais se plier à la force des dures lois qui gouvernent aujourd’hui un environnement aérien ultracompétitif. D’où ce partenariat avec Etihad, grâce auquel il compte développer de bénéfiques synergies et partages de code. Ce qui ne saurait exclure cette restructuration financière et opérationnelle que la compagnie doit mener dans l’urgence pour revenir dans le vert. « Une feuille de route sur trois ans nous permettra de relever ce défi, souligne Naresh Goyal. Elle a pour mission d’optimiser notre réseau et nos lignes, et de réduire les coûts à tous les niveaux. » Certains observateurs font remarquer que Naresh Goyal va devoir composer avec Cramer Ball – ex‐Air Seychelles –, fraîchement nommé à la direction exécutive – le management et les finances restent aux mains du chairman –, et que les décisions risqueraient, à l’avenir, d’être orientées par son partenaire d’Abou Dhabi. Mais les experts indiens qui connaissent bien Naresh Goyal objectent que ce dernier n’est pas du genre à se laisser téléguider. Sachant que le mot de la langue anglaise qu’il exècre le plus est… « no » !

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