The Good Life a rencontré quatre personnalités du monde des affaires torontoises : Blake Goldring, John Tory, Edward Rogers III et Allen Smith. Ils nous dévoilent leurs parcours et les clefs de leur réussite pour faire bouger l'économie canadienne.

  • Blake Goldring, président de la société de gestion AGF
Blake Goldring, président de la société de gestion AGF.
Blake Goldring, président de la société de gestion AGF. Marion Gambin

En plein cœur du quartier de Bay Street, la Toronto-Dominion Bank Tower, dessinée par Ludwig Mies Van der Rohe, fut, en 1968, le premier véritable gratte-ciel de Toronto, marquant ainsi les jeunes ambitions de la ville. Au cinquantième étage de cette tour emblématique, Blake Goldring nous reçoit dans son bureau d’angle. Nous laissant admirer la superbe vue sur les îles de Toronto, cet homme élégant au français impeccable ne cache pas son plaisir de parler du développement et des formidables atouts de sa ville natale. « Je suis très attaché à Toronto, qui a su devenir une métropole mondiale tout en conservant une dimension humaine, une qualité de vie exceptionnelle, une culture de la coopération et un multicultu­ralisme vivant. »

Blake Goldring fait partie de ces hommes d’influence très impliqués dans la vie de la collectivité. Membre actif de la ­Toronto Financial Services Alliance – l’association dont le but est de développer le réseau des services financiers –, bénévole au sein d’organisations de santé, philanthrope épris d’art et de culture, ce financier respecté a donné une nouvelle impulsion à la société de gestion créée par son père, Warren Goldring, en 1957. Sa stratégie de diversification du portefeuille d’actifs entre les fonds communs de placement, les comptes institutionnels et la gestion de patrimoine, pour un total de 34 milliards de dollars (24,36 milliards d’euros) aujourd’hui, s’est accompagnée du développement de services innovants dans le numérique et d’une ouverture volontariste à l’international. Ces évolutions nécessaires pour grandir dans un environnement en pleine transformation ne remettent toutefois pas en cause les fondamentaux d’AGF. « J’ai eu la chance de travailler avec mon père et de m’inspirer de son approche. Notre indépendance nous permet de privilégier une vision à long terme et une philosophie d’investissements durables et rentables. Nous sommes fiers d’être canadiens et fiers de notre modèle financier solide. En nous appuyant sur cette stabilité, nous pouvons avancer sur de nouvelles voies et développer des produits de placement innovants. La seule chose constante, c’est le changement. »

Financier jusqu’au bout des ongles, Blake Goldring a aussi une âme de bâtisseur. Sous sa direction, AGF investit dans les infrastructures de la ville et a ainsi participé au projet du nouvel aéroport Billy-Bishop, situé sur les îles de Toronto, à moins de 4 km de la Tour CN et relié par un tunnel piétonnier. Les avions y décollent pour 24 destinations au Canada et aux États-Unis. Blake Goldring se souvient d’avoir été tenté au début de sa carrière par d’autres métiers et par un poste à Madrid. Difficile aujourd’hui d’imaginer ce ­Torontois de souche et de cœur ailleurs quand il s’arrête, admiratif, devant les toiles de l’artiste paysagiste québécois Marc-Aurèle Fortin accrochées dans la grande salle de réunion. C.T.

 

  • Allen Smith, président du groupe Four Seasons (@fourseasons)
Allen Smith, président du groupe Four Seasons.
Allen Smith, président du groupe Four Seasons. Marion Gambin

Allen Smith est arrivé à Toronto en 2013 afin de prendre la tête de l’une des plus belles marques canadiennes : Four Seasons. Cet Américain, qui a depuis obtenu la nationalité canadienne, a fait son chemin dans le monde de l’investissement immobilier avant d’être choisi pour mettre en place les nouveaux objectifs des actionnaires, développer des opérations sur de nouveaux territoires, redéfinir son image sans la trahir. Même si, depuis 2007, elle appartient à 90 % à Cascade Investment (Bill Gates) et à la Kingdom Holding Company (prince Al-Walid ben Talal), la compagnie Four Seasons, créée en 1960 par Isadore Sharp – un trésor national canadien, selon les mots d’Allen Smith –, était encore en période de transition à son arrivée. « Nous devions passer d’une structure dirigée par son fondateur à une organisation plus “corporate”. Remplacer la contribution d’une seule personne, de surcroît légendaire, prend du temps. »

La première tâche d’Allen Smith fut de scruter le portfolio, de vérifier que les propriétés opérées étaient en phase avec la nouvelle direction et de se départir de celles qui ne convenaient plus. Puis il a fallu identifier les nouveaux territoires : « En 2016, nous avons ouvert neuf hôtels, ce qui est peu comparé à Hilton ou à ­Marriott, mais pour nous, c’est significatif, car nous sommes sélectifs. Le nombre de paramètres qui influencent notre domaine est énorme : l’économie, la géopolitique, la santé publique… Certains sont de notre ressort, d’autres non, et nous ne devons pas nous laisser distraire par ces derniers, mais y répondre le mieux possible. Lorsque nous partons de zéro, il nous faut environ sept ans avant de stabiliser les résultats et nous faire une idée de la rentabilité. Dans le cas de propriétés existantes, comme c’est toujours le cas en Europe, c’est évidemment beaucoup plus rapide. » C.T.

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