Adrian Pingstone
The Good Flights 2017

Quand les compagnies low-cost investissent le long-courrier

À la recherche de nouveaux relais de croissance, les low-cost investissent le long‑courrier, séduisent une clientèle d’affaires et nouent des alliances. Un modèle qui se réinvente !

Il y a vingt ans, quand la libéralisation du marché aérien européen faisait naître les premières compagnies low-cost, personne n’y croyait. Aujourd’hui, elles pèsent 40 % du trafic – en 2016, elles ont atteint le milliard de passagers transportés – et font encore trembler les puissantes compagnies nationales. « Elles ont répondu à une attente forte en proposant des vols à bas prix et elles ont fait évoluer le modèle économique de l’aérien », explique Eric Jacquet, associé KPMG, spécialiste du secteur aérien. Pour faire baisser les prix, les low-cost traquent les coûts. La rota­tion rapide des appareils sur des liaisons court et moyen-courriers, une forte densité de sièges, une flotte jeune, économe en carburant et nécessitant peu d’entretien, une maintenance optimisée, l’utilisation d’aéroports régionaux ou d’aérogares spécifiques aux redevances réduites, la vente directe des billets et des services payants permettent de réduire le coût d’un siège sur 1 kilomètre de plus de la moitié. « Les compagnies low-cost font preuve d’une grande agilité et recherchent constamment de nouvelles sources de productivité », ajoute Eric Jacquet.

La compagnie EasyJet ne laisse pas ses appareils plus de 28 minutes sur le tarmac et investit dans des drones et des capteurs pour leur maintenance. Les deux pionnières EasyJet et Ryanair dominent le marché européen et affichent une croissance rentable. Leurs avions volent en moyenne de 13 à 14 heures par jour contre 8 heures pour les compagnies traditionnelles. Mais dans une industrie capitalistique, très exposée à la conjoncture économique, à la géopolitique et au prix de l’énergie, le modèle low-cost reste très exigeant dans son exécution.

Avec Ryanair, Easyjet est l’une des deux compagnies pionnières du low-cost qui domine le marché européen.
Avec Ryanair, Easyjet est l’une des deux compagnies pionnières du low-cost qui domine le marché européen. DR

Le moindre grain de sable, et c’est la crise. ­

Vueling en a fait l’expérience. En un week-end de l’été 2016, la filiale low-cost du groupe ­britannico-espagnol IAG (British Airways, Iberia, Aer Lingus), alors en forte croissance et saluée pour l’excellence de son service, a dû annuler une quarantaine de vols en raison d’une grève des contrôleurs aériens qu’elle n’a pas su anticiper comme les autres compagnies, laissant des milliers de passagers livrés à eux-mêmes. L’incident a révélé les faiblesses d’une stratégie à flux tendu, ­pesant sur les ressources humaines et les techniques de la compagnie. En ­octobre 2016, Vueling ­annonçait un ambitieux plan de restructuration, axé sur l’amélioration des procédures opérationnelles et sur les relations clients.

En octobre 2016, Vueling, la compagnie low cost espagnole, dévoilait un ambitieux plan de restructuration.
En octobre 2016, Vueling, la compagnie low cost espagnole, dévoilait un ambitieux plan de restructuration. DR

Les défis qui attendent les compagnies low-cost

« On observe une convergence de plus en plus forte entre les ­différents modèles économiques de l’aérien. Les grandes compagnies historiques, contraintes de se transformer et d’assainir leur situation finan­cière, ont adopté certaines des recettes des low-cost et se montrent aujourd’hui plus compétitives et ont même, pour certaines d’entre elles, créé leur propre compagnie low-cost [Lufthansa avec Eurowings, Air France avec Transavia… NDLR]. Par ailleurs, la concurrence entre les low-cost s’est considérablement accrue en ­Europe. Enfin, la stratégie de réduction des coûts ­atteint ses limites. Le modèle low-cost doit donc trouver de nouveaux relais de croissance à travers la conquête de la clientèle d’affaires, du long-courrier ou encore en nouant de nouvelles alliances », explique Laurent Choain, associé KPMG en charge du secteur transports.

La ­recherche de complémentarité des réseaux et d’une mutualisation des coûts d’exploitation pourrait inspirer des collaborations inédites entre les compagnies traditionnelles et leurs concurrentes low-cost. Les premières alimenteraient leurs vols long-courriers à partir des aéroports régionaux, et les secondes profiteraient de tarifs plus élevés sur les vols aux horaires ­synchronisés avec les départs et retours des vols long-courriers dans les hubs. Les stratégies innovantes développées par ­Norvegian et La Compagnie, le positionnement de niche choisie par Wizz Air et l’émergence d’alliances low-cost comme U‑Fly sont en train de changer la donne.

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