Le nouveau patron d'Air France-KLM entend faire de la compagnie tricolore un challenger de l'aérien, capable de renoncer à ses acquis d’ex-reine du ciel pour mieux reprendre à ses rivales du Golfe et d’Asie les parts de marché qu'elles lui ont usurpées. Sobre, secret, stoïque : trois qualificatifs en « S » qui atterrissent sur le profil de ce pragmatique discret qui se déplace en métro.

On sent, à la première poignée de main de Jean-Marc Janaillac, qu’il est inutile de lui donner du « Monsieur le Président ». Les sunlights, le prestige de la fonction et ses lambris, non, merci. Tout jeune déjà, dans son école de Ribérac, en Dordogne, puis au prestigieux lycée Louis-le-Grand, à Paris, ce très intelligent à la silhouette un peu noueuse se cachait derrière un moins bon que lui sur les photos de classe. Depuis, cet HEC/ENA promotion Voltaire (la même que celle de François Hollande) a continué sur le même mode, de serviteur de l’État à tenace P-DG de Transdev, dont la gouvernance dénuée de show off ne l’a pas empêché d’inquiéter son rival d’alors, Guillaume Pépy, et de faire renouer l’ex-déficitaire multinationale française du transport avec la rentabilité.

Jean-Marc Janaillac, le nouveau patron d’Air France-KLM.
Jean-Marc Janaillac, le nouveau patron d’Air France-KLM. Sarah Aubel / Agent Mel

Voilà donc cet amateur d’ombre projeté aujourd’hui en pleine lumière, depuis sa nomination, en mai 2016, à la tête de la mythique compagnie Air France, dont la situation économique un peu singulière – des comptes en vert qui, néanmoins, laissent l’avenir de la compagnie dans le rouge – ne pouvait qu’aiguiser l’appétit du spécialiste du tourisme et du voyage. « J’ai ma personnalité, des principes éthiques et d’action. Je ne crois pas à ces grandes théories du management qu’on pourrait plaquer indifféremment en faisant fi du terrain, explique Jean-Marc Janaillac. Les entreprises sont des corps vivants. A chacune sa culture, son personnel, son business-­modèle. Mes décisions pour Air France-KLM m’ont semblé être les bonnes à ce moment précis de la vie du groupe. Un an auparavant ou un an plus tard, j’aurais peut-être agi différemment. »

Ce « démineur de conflits » agit vite

Cette expression le suit depuis Transdev et lui va comme un gant. Quelques mois à peine pour aller à la rencontre du personnel, obtenir la levée d’un mouvement de grève des pilotes pour mieux entrer dans le vif du sujet avec eux, écarter Frédéric Gagey (aujourd’hui redevenu directeur financier du groupe) du cockpit de la compagnie… « On ne peut bâtir un nouveau projet sans renouvellement des forces managériales », lâchera en substance Jean-Marc Janaillac, aujourd’hui seul détenteur du double titre de P-DG d’Air France-KLM et d’Air France, son copilote Franck ­Terner étant nommé directeur général d’Air France. Une gouvernance agile dont Jean-Marc Janaillac revendique la fluidité : « J’ai voulu raccourcir le circuit de décision en évitant une double présidence. »

Le défi de Janaillac : renouer avec la croissance

Trois mois, pas plus, pour définir sa nouvelle stratégie pour le groupe, baptisée « Trust together » et présentée le 3 novembre 2016. S’il s’agit plus que jamais de restaurer la productivité, la nouvelle direction n’entend plus se contenter, désormais, de couper les branches mortes en fermant des lignes non rentables. L’homme qui, à ses rares heures de loisirs, veille en personne sur les 700 rosiers de sa maison familiale de Dordogne, veut au contraire redonner de la sève à la compagnie, rouvrir des lignes pour l’heure abandonnées, offrir ainsi à Air France-KLM les moyens de renouer avec la croissance. Seule capable d’assurer sa survie ? « La question m’a été posée lors d’une récente audition au Sénat : Air France peut-elle disparaître ? Je ne le pense pas. Le risque pour la compagnie est un risque de déclin et d’attrition, de perte d’indépendance. Le danger de devenir une compagnie de troisième zone. C’est pourquoi Air France doit abandonner sa position défensive, pour reprendre l’offensive. »

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