Sa montée en puissance a pris tout le monde de court. Eclipsée un temps par les compagnies du Golfe et leur hypercroissance, la discrète Turkish Airlines a opéré une transformation majeure pour se placer en position de leader, sur un marché dont l’épicentre s’est rapidement déplacé vers le Moyen‑Orient et l’Asie, et devenir la première compagnie aérienne du monde. Aujourd’hui, elle engrange les résultats d’une redoutable stratégie.

Qui peut se vanter de proposer 46 destinations dans une trentaine de pays d’Afrique, dépassant ainsi tant Air France qu’Emirates ? Avec le lancement de plus de 25 nouvelles routes en moins de trois ans, Turkish ­Airlines ne se trompe pas en faisant du continent africain l’une de ses priorités. « Dans un monde qui évolue très vite, il faut être les premiers à se positionner sur les destinations clés. Notre taux de remplissage y atteint 89 %, et certaines lignes, comme celle de Mogadicio, en Somalie, sont déjà rentables », précise, dans un sourire satisfait, Temel Kotil, directeur général de Turkish Airlines. L’accélération de la compagnie turque a pris de court les experts. Ses prévisions hégémoniques pour 2023 tablent sur un chiffre d’affaires de 24 milliards de dollars pour 120 millions de passagers transportés. « Nous n’avons rien vu venir », confie un observateur du secteur. Depuis son introduction en Bourse, en 2006, sa courbe de croissance traduit pourtant bien l’ambition affichée d’un leadership mondial, qui détrône les compagnies traditionnelles et coiffe au poteau les jeunes compagnies du Golfe. Turkish Airlines ne se contente pas de grossir plus vite que ses compétiteurs. Tout en appliquant les mêmes recettes que Qatar Airways, Etihad Airways ou Emirates, la compagnie turque s’appuie sur une gestion serrée des coûts pour construire un modèle économique durable. Dans une industrie ultracompétitive aux marges étroites, sa productivité en constante augmentation dégage les profits nécessaires pour investir et répondre aux ­besoins de mobilité de plus en plus forts. Comment cette ancienne entreprise publique, créée en 1933, a-t-elle réussi à passer, en dix ans, du statut de compagnie aérienne locale peu rentable, disposant d’une soixantaine d’avions, à celui de compagnie internationale dotée d’une flotte de 299 avions (450 à l’horizon 2023) et desservant 283 destinations ?

LA COMPAGNIE TURQUE DESSERT 283 DESTINATIONS, DONT 233 À L’INTERNATIONAL DANS 111 PAYS.
LA COMPAGNIE TURQUE DESSERT 283 DESTINATIONS, DONT 233 À L’INTERNATIONAL DANS 111 PAYS. DR

Tout a commencé en 2003, lorsque le nouveau gouvernement formé par Recep Tayyip Erdogan décide d’appuyer ce secteur stratégique pour le développement de l’économie et du tourisme du pays. Libéralisation du marché, réforme des infrastructures aéroportuaires, allègement de la fiscalité ou encore levée des visas de transit ont créé un environnement favorable au décollage d’une grande compagnie. En interne, un programme drastique de coupes budgétaires a assaini les comptes, préparant ainsi l’introduction en Bourse de Turkish Airlines en 2006. ­Aujourd’hui, l’Etat détient encore 49 % du capital, mais n’intervient plus dans la gestion de la compagnie. « Nous fonc­tionnons comme une entreprise privée, libres de choisir notre stratégie et nos priorités ­d’investissement », assure Temel Kotil. Aux yeux de l’homme fort de Turkish Airlines, cette privatisation réussie était la seule chance de tirer parti du grand bouleversement du ­marché aérien.

Éclipsée un temps par les compagnies du Golfe et leur hypercroissance, la discrète Turkish Airlines a opéré une transformation majeure pour se placer en position de leader.
Éclipsée un temps par les compagnies du Golfe et leur hypercroissance, la discrète Turkish Airlines a opéré une transformation majeure pour se placer en position de leader. Lauriane Pierlot

Un hub international majeur
« Le déplacement du trafic aérien vers le Moyen-Orient et l’Asie a sans doute été sous-­estimé. C’est une tendance forte. Dans ce contexte, seule une stratégie de hub international permet aux compagnies de se développer », explique Valérie Besson, associée et responsable du secteur aérien au sein du cabinet KPMG. Turkish Airlines, tout comme ses concurrentes du Golfe, l’a bien compris. Aujourd’hui, la compagnie turque propose 233 destinations internationales qui sont fréquentées par plus de 35 % de ses passagers. Tout est bon pour ajouter de nouvelles destinations, parfois sur des niches, comme Katmandou, au Népal, et augmenter les fréquences. Membre du réseau Star ­Alliance depuis 2008, Turkish Airlines s’impose ainsi en Afrique, au Moyen-Orient et dans la région Asie-Pacifique en tissant sa toile dans un ciel ouvert. Seules l’Inde et la Chine lui échappent encore. « Nous y travaillons et nous y arriverons », glisse, tout sourire toujours, Temel Kotil. Pour poursuivre cette stratégie de hub, la Turquie investit massivement dans ses infrastructures. En 2018, le nouvel aéroport d’Istanbul remplacera celui d’Atatürk, en voie d’asphyxie. Un consortium d’entreprises privées a investi 10 milliards de dollars dans ce qui devrait devenir le plus grand hub du monde, rivalisant avec ceux du Golfe. Dans cette course contre la montre, le profil ­européen de Turkish Airlines constitue un avantage concurrentiel majeur. La compagnie turque développe un maillage régional fort. En France, par exemple, 5 escales ont été ouvertes à Paris, Lyon, Nice, Marseille et, depuis 2014, Bordeaux. En augmentation constante, le nombre des passagers au départ de ces villes est passé à 650 000 par an en 2014. En transitant par Istanbul, ils peuvent rejoindre 283 destinations. Avoir ainsi accès à l’Europe représente ­également un atout commercial de poids pour les clients asiatiques. Enfin, cette stratégie équilibrée de court, moyen et long courriers permet à Turkish Airlines de privilégier des avions moyen porteurs, plus faciles à remplir. Au même moment, le taux de remplissage des A380 des compagnies du Golfe commence à baisser…

3 questions à Temel Kotil, directeur général de Turkish Airlines

En 2003, il fait partie de la nouvelle équipe appelée par le gouvernement turc pour restructurer et développer la compagnie aérienne nationale, à la tête des services techniques d’abord, puis, en 2005,
en tant que directeur général. Ce diplômé de l’université technique d’Istanbul et de l’université du Michigan, aux Etats‑Unis, nous explique pourquoi Turkish Airlines peut prétendre à la première place mondiale.

Temel Kotil, Directeur général de Turkish Airlines

The Good Life : Comment expliquez‑vous l’ascension de Turkish Airlines ?
Temel Kotil : Nous sommes sur un marché en croissance régulière, qui continuera de se développer. Mais on observe un déplacement des flux vers les zones du Moyen‑Orient et de l’Asie‑Pacifique. Ces deux régions concentreront plus de 46 % du trafic de passagers d’ici à 2034. Dans ce contexte, la position géographique de la Turquie devient un atout stratégique pour devenir le hub le plus connecté au reste du monde. C’est la clé. Notre plate‑forme aéroportuaire a pour vocation de relier entre elles les grandes villes – celles où il faut aller pour faire du business ou du tourisme, et qui seront au nombre de 91 en 2033. Cette stratégie nous permettra d’accéder à de nouveaux marchés, d’améliorer encore notre productivité et donc d’investir pour offrir à nos clients davantage de services, à un moindre coût.
TGL : Qu’est‑ce qui vous différencie des compagnies du Golfe ?
T. K. : La plupart d’entre elles ont une croissance artificielle, subventionnée par leur Etat et parfois freinée par des mesures protectionnistes. Turkish Airlines est une compagnie privée, cotée en Bourse et totalement transparente sur ses résultats. Nous avons une exigence forte de rentabilité. Notre croissance est donc durable. Par ailleurs, nous pouvons compter sur la densité de notre réseau en Europe, ainsi que sur le dynamisme et l’attrait touristique de notre marché domestique.
TGL : Qu’attendez‑vous du nouvel aéroport d’Istanbul, qui sera opérationnel en 2018 ?
T. K. : Ce projet est très important pour nous. Notre stratégie de hub international repose sur la capacité et sur la qualité de ces infrastructures. Un aéroport doit être conçu comme un véritable écosystème offrant les meilleurs services. C’est ainsi qu’a été pensé ce nouvel aéroport, qui s’étendra sur plus de 76 km2, comprendra 4 terminaux, 6 pistes et pourra accueillir,
à terme, 150 M de passagers par an.

Une politique commerciale innovante
Pas de folie des grandeurs chez Turkish Airlines. La compagnie adopte même dans son fonctionnement un modèle opérationnel proche de celui du low-cost. « C’est la pro­ductivité qui génère des profits », répète souvent Temel Kotil. Avec un coût par passager ramené à 0,08 dollar par kilomètre, Turkish Airlines fait partie des compagnies les mieux gérées du monde. En termes d’offre et de stratégie commerciales, on est toutefois loin du modèle low-cost. La compagnie investit, en effet, dans la qualité du service et dans la communication. C’est Turkish Airlines, élue meilleure compagnie aérienne d’Europe par Skyrax pour la 5e année consécutive, qui a lancé le concept du « Flying Chef », un chef cuisinier embarqué en business-class pour concocter des repas gastronomiques, ou encore celui de l’« Invest On Board », qui présente de talentueuses start-up aux businessmen (business angels) pendant les vols. Pour se faire connaître dans le monde entier, 200 millions de dollars partent chaque année dans des campagnes de publicité qui font la part belle aux stars du football. Les clips mettant en scène une bataille de selfies entre Lionel Messi et Didier Drogba ont même reçu le prix de la publicité la plus marquante de YouTube. De quoi assurer à la compagnie une dimension de plus en plus globale.

Éclipsée un temps par les compagnies du Golfe et leur hypercroissance, la discrète Turkish Airlines a opéré une transformation majeure pour se placer en position de leader.
Éclipsée un temps par les compagnies du Golfe et leur hypercroissance, la discrète Turkish Airlines a opéré une transformation majeure pour se placer en position de leader. Lauriane Pierlot

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