On-line, le géant suédois ne dévoile que la partie émergée de l’iceberg avec 34 000 looks par an, soit l’un des assortiments les plus énormes du monde. Au total, 132 000 personnes pilotent ce gigantesque groupe familial coté en Bourse, dont l’expansion s’accompagne d’engagements de plus en plus écoresponsables mais toujours pragmatiques.

Dates et chiffres clés

  • Création : 1947, par Erling Persson.
  • Cotation en Bourse : 1974.
  • CA 2014 : 19 Mds €
  • Boutiques : 3 600 dans 58 pays.
  • Bureaux de production : 21 (Bangladesh, Pakistan, Chine, Viêtnam, Cambodge, Myanmar, Turquie, Inde, Sri Lanka, Ethiopie, Indonésie, Corée du Sud, Hong Kong, Italie, Portugal, Roumanie, Bulgarie, Suède).
  • Employés : 132 000, dont 2 000 au siège social à Stockholm.
  • Autres marques du groupe : COS (2007), Weekday, Cheap Monday and Monki (2008) et & Other Stories (2013).

A Stockholm, le siège social s’éparpille sur plusieurs bâtiments, à l’image d’un mastodonte qui a grandi trop vite et qui a dû pousser les murs au fur et à mesure. Fondé en 1947 par Erling Persson, le groupe H&M fait preuve d’une vigueur époustouflante, et affiche une croissance exponentielle de 10 à 15 % de boutiques en plus chaque année depuis 2000 – la première boutique française a ouvert en 1998, à Paris, rue de Rivoli. Soit 3 600 magasins dans 58 pays.  Au fait, ça veut dire quoi, H&M ? H pour Hennes, littéralement, « pour elles » en suédois et première boutique ouverte par Erling Persson qui proposait la mode féminine à des prix imbattables. Et M pour Mauritz Widforss, un magasin d’armes et d’articles de chasse dont Erling Persson a racheté les locaux et le stock en 1968, ce qui marquera le début de la chaîne Hennes & Mauritz. Les collections pour homme sont donc arrivées plus tard. Et n’ont visiblement pas justifié un changement de nom. Peu importe… Ambassadeurs de leur employeur, les salariés hommes et femmes qu’on croise aujourd’hui à la cantine à l’heure du déjeuner offrent un condensé de styles : barbe de rigueur et pantalons retroussés sur de gros godillots bien cirés pour les garçons, tandis que les filles mixent fringues de créateurs avec – image oblige – une pièce H&M qu’elles piochent dans l’un des milliers de looks proposés par l’enseigne. Mieux vaut être rapide : les basiques vivent deux mois maximum, bousculés par les collections capsule qui déboulent sans crier gare et disparaissent aussi vite. Chaque jour, les fashionistas ont ainsi la possibilité d’aller piller la même « nouvelle » boutique, puisque les silhouettes installées à l’entrée ainsi que les rayons sont chamboulés chaque nuit pour offrir une ­physionomie inédite le lendemain ! Afin de ­comprendre le nœud du business qu’est le magasin, tous les collaborateurs effectuent un stage de trois semaines en boutique. Même Karl-Johan Persson, le président du groupe et petit-fils du fondateur, se fond parmi les vendeurs durant les soldes.

Karl-Johan Persson, petit-fils du fondateur qui a repris les rênes d’H&M en 2009.
Karl-Johan Persson, petit-fils du fondateur qui a repris les rênes d’H&M en 2009. Mattias Barda

Pour tenir son rang (second derrière le géant espagnol Inditex, qui possède notamment Zara), H&M s’est doté d’une machinerie digne de la Nasa ! La rampe de lancement d’une nouveauté démarre dans la White Room, une pièce qui rassemble livres d’art, vieux numéros de magazines de mode, cahiers d’inspiration regorgeant de matières, d’impressions, de couleurs et de coupes récoltées par les têtes chercheuses qui font un job « atroce » : visiter musées et endroits à la mode (restaurants, hôtels, salons et galeries) et, bien sûr, faire du sourcing chez les marques les plus hype du moment. Ici, cinq collaborateurs s’occupent exclusivement des 3 000 codes couleur répertoriés. « On travaille avec Pantone et 30 % de nos couleurs sont exclusives. On en a créé jusqu’à cent par an. Maintenant, on se limite à une trentaine, parce que ça devenait dément avec les combinaisons », détaille Petra Lundgren, affable patronne du sanctuaire. Sur l’une des tables de la White Room, les stylistes potassent, avec, entre les mains, des bouquins de mode et des pièces intemporelles chinées par les membres de l’équipe – (vrai) denim, (vrai) Mackintosh, (vrai) Perfecto…  Ces études sont ensuite concrétisées dans l’atelier de patronage où ­officient une dizaine de couturiers qui fabriquent les prototypes en collaboration avec les de­signers. « L’atelier travaille uniquement sur ce qui n’a jamais été réalisé, soit 10 % de nos collections, mais on ne sait pas à l’avance si le modèle sera diffusé. Cela dépendra de son coût et de sa faisabilité. On réalise environ 10 modèles par jour. C’est ici aussi qu’aboutissent les projets spéciaux, comme la collection Balmain pour homme et femme qui sera en vente le ­5 novembre prochain », précise l’un de nos guides. Ce phénomène des collaborations temporaires avec des stars de la mode a commencé en fanfare en 2004, avec Karl ­Lagerfeld. Une révolution pour la marque et une première dans le monde du prêt-à-porter ­fast-fashion.

H&M Conscious

Depuis deux ans, l’enseigne a mis en place un programme écoresponsable qui repose sur sept engagements, dont un système de recyclage zéro déchet qui consiste à collecter, dans certaines boutiques (191 dans le monde), les vêtements H&M que les clients ne portent plus en échange d’un bon de réduction de 5 €. Ainsi, 14 millions de kilos ont été récoltés dans le monde, dont 95 % peuvent être réutilisés ou recyclés. Toutefois, l’enseigne avait déjà pris un virage vertueux dès 1995, en réaction aux attaques de nombreuses ONG, listant les produits chimiques interdits et en instaurant un code de conduite sur les conditions de travail de ses fournisseurs (en 2014, 3 623 audits ont été menés par H&M). Les Suédois tiennent à sécuriser l’indispensable coton et à assurer la quantité souhaitée en évitant les conflits sociaux qui perturbent l’approvisionnement. Anna Gedda, directrice de la division environnementale (70 personnes), présente l’objectif : « D’ici à 2020, nous souhaitons utiliser 100 % de coton provenant de trois sources écoresponsables (lire encadré).  Le coton biologique n’est pas la réponse à tous les problèmes : il est gourmand en eau et en terre agraire. Nous payons mieux le coton biologique et nous le traçons depuis l’Inde et la Chine d’où il provient, mais nous nous intéressons aussi au lin, à la laine, au polyester recyclé et même au chanvre. »  H&M développe aussi des plates-formes spécifiques dans trois usines modèles au Cambodge et au Bangladesh. « Nous nous engageons à acheter 100 % de leur production et notre but est de déployer cette méthode à l’ensemble de nos fournisseurs d’ici à 2018. » A quoi s’ajoute une stratégie sociale avec création de syndicats et hausse des salaires qui concernent environ 60 % des fournisseurs, soit 850 000 employés dans le monde. Cela représente d’intenses tractations avec les autorités des pays concernés et un budget – énorme, selon H&M –, dont le montant restera secret.

Une mécanique hyper bien huilée

Si les collections sont créées un an et demi à l’avance, les séries tendance, elles, sont dégainées en huit à douze semaines en petites ­quantités. Composé de 75 personnes, le département masculin comprend aussi les sous-vêtements, dont David Beckham est l’un des stylistes depuis 2012 (et aussi l’ambassadeur), tandis que la division sport a, pour tête d’affiche, le Tchèque Thomas Berdytch (numéro 4 au classement ATP, l’association des joueurs de tennis professionnels). Le styliste de mode masculine et l’acheteur chargé du placement des produits et de la qualité forment un binôme. « Le calcul des risques sur une nouvelle collection est discuté en équipe. On décide entre six mois et un an à l’avance de tout ce qui doit être mis en boutique et sur les marchés spécifiques, comme l’Asie », assure Petter Klusell, ­styliste homme qui, d’un geste ample, ouvre ce qui doit ressembler au paradis pour n’importe quel dingue de fringues. Des kilomètres de chemises rangées par années, des vestes militaires authentiques, des tee-shirts in­croyables chinés sur toute la planète.  Alimenté en permanence par des razzias à Tokyo ou à Los Angeles, ce stock permet, par exemple, de reproduire le réalisme d’un blouson d’aviateur original. « Nous sommes réactifs au fil des tendances émergentes. Ainsi, le street-wear et le marché de la mode influencent directement le domaine du sport, ce qui explique que nous sortons plusieurs petites séries en plus des six collections sport annuelles. »
Sur ce, nous poursuivons avec la section images, lieu stratégique divisé en sept studios photo loués à Stockholm (auxquels il faut ajouter ceux de New York et du Cap, en Afrique du Sud). Ici, les looks sont immortalisés sans relâche. Ambiance boîte de nuit, musique à fond, les fers à repasser dansent en rythme sur les vêtements prévus pour le shooting. Une quarantaine de personnes alimentent le site Internet en silhouettes, tandis que des directeurs artistiques veillent au grain, épaulés d’indépendants qui apportent un œil neuf. Ils scrutent la conformité des photos réalisées par les 200 photographes free lance formés aux standards H&M. « Nous avons des consignes sur la lumière, les teintes, le maquillage, les postures », assure Erika Berglund, responsable du service. Dans ces studios bondés, 450 mannequins et 1 050 enfants posent chaque année. Fini le temps où H&M montrait un tee-shirt blanc déclinable en plusieurs coloris. Maintenant, il est photographié dans chaque couleur disponible ! Les photos sont téléguidées par les acheteurs et les designers, mais aussi par les directeurs des départements qui donnent leurs infos sur les tendances et indiquent quels articles pousser en particulier. Il y a peu de place pour la créativité, contrairement au catalogue pour lequel la marque met le paquet, notamment en sollicitant des stars et des tops (Madonna, Beyoncé, Vanessa Paradis, Doutzen Kroes, etc.) et en réalisant des vidéos tournées à l’étranger, soit cinq grosses productions mensuelles. Déjà babas face à tant de maniaquerie, la tête nous tourne devant les 14 000 articles sur portants amenés chaque jour et qui cernent le bureau des trois personnes chargées de leur donner un nom et de rédiger leur descriptif, qui sera traduit en 25 langues.

Coton : des sources plus durables

D’ici à 2020, H&M ambitionne d’utiliser 100 % de coton provenant de ces trois sources écoresponsables.

  • Le coton biologique, qui est cultivé sans pesticides ni engrais chimiques, et ne contient pas de fibre génétiquement modifiée.
  • Le coton recyclé, qui provient d’anciens vêtements, hachés puis transformés
    en fibres afin d’être tissés pour un nouveau cycle.
  • Better Cotton Initiative (BCI) : H&M est membre actif de la BCI, qui encourage et développe les bonnes pratiques agricoles (moins d’eau et de produits chimiques, conditions de travail correctes dans les champs et respect du sol et des habitats naturels), notamment en transmettant ses connaissances et en apportantson aide aux producteurs. Avec WWF et Solidaridad, la BCI a déjà formé 680 000 cultivateurs et souhaite atteindre le million cette année.

Invités prestigieux

Site en ligne pris d’assaut, queues hystériques pour acheter un pull de créateur… Ce vent de folie est orchestré par Ann-Sofie Johansson, directrice du style. « Nous employons 260 de­signers de 25 nationalités, auxquels s’ajoutent des créateurs invités.  On a une liste de favoris, mais le but est de toucher le plus de monde possible et de surprendre en proposant des styles diamétralement opposés.  » La pioche peut être bonne, comme ce fut le cas avec la collection d’Alexander Wang et avec celle d’Isabel Marant. Mais aussi moins bonne : Martin Margiela a été plus difficile à vendre, sans doute parce qu’il est moins connu et trop conceptuel. « Le créateur qui accepte de jouer le jeu nous présente environ 40 silhouettes féminines et 20 silhouettes masculines. Il faut compter environ neuf mois de travail jusqu’à l’arrivée en boutique et sur le site Internet. »
Une relation « win-win », puisque les créateurs attirent les foules – voire provoquent des émeutes –, tandis que leur énergie et leur renom dorent l’image grand public d’H&M. « Ils sont très pros, nous apportant aussi leurs méthodes et leur point de vue sur le consommateur. Nous essayons par ailleurs d’insuffler de la créativité en mode ­masculine. Cela n’existait pas il y a sept ans. Aujourd’hui, on pense à quelque chose de spécifique, type Savile Row, le chic du costume anglais pour hommes, et, dans ce domaine, plusieurs jeunes créateurs nous intéressent. »  Le secret de la puissance de ces géants de la mode semble résider là : dans ce talent à accompagner les moindres soubresauts de notre époque avec une célérité bluffante, tout en balayant (extra)large.

1,1 Md d’investissement cette année

Au Bangladesh, les usines tournent non-stop pour fabriquer en quelques jours cette avalanche de vêtements. « Nous n’étions pas parmi les entreprises clientes du Rana Plaza lors de l’effondrement du bâtiment au Bangladesh, car ce type d’immeuble ne répond pas à nos critères », prévient d’emblée Nils Vinge, directeur de la communication financière de la firme. Habitué aux attaques de nombreuses associations sur la manière dont le mastodonte gère ses sous-traitants, il prend les devants. « On essaie au contraire d’améliorer les choses, et si l’on n’achetait pas dans ce pays, que se passerait-il, à votre avis ? Karl-Johan Persson, notre CEO, a rencontré plusieurs fois le gouvernement du Bangladesh, qui demande à ce que nous produisions davantage ici. Nous y sommes présents depuis trente ans, mais nous n’avons pas d’usine à nous. Donc, 900 fournisseurs travaillent exclusivement pour H&M. Notre marge brute est de 60 % du chiffre d’affaires. Autrement dit, 40 % vont à la logistique, aux salaires, au sourcing, aux distributeurs, aux connexions, mais aussi au déploiement de nos ventes en ligne sur certains marchés. » Nils Vinge se fait un peu prier sur les chiffres, se justifie : « L’industrie de la mode est l’une des plus compétitives du monde. Disons que nos investissements représentent environ 1,1 Md €. »  Cette trésorerie est dédiée aux 3 600 magasins à remodeler et aux ouvertures prévues dans des zones plus élégantes avec des boutiques plus exclusives et plus grandes (notamment à New York et à Milan). L’investissement va également au on-line. « Il faut aussi moderniser la logistique en permanence et nous avons en cours la création de marques ou leur développement. En septembre, nous lançons le concept H&M Beauty. La communication représente approximativement 3,5 % de notre budget global. » C’est l’installation à Paris, en 1998, qui allumera le starter de l’expansion mondiale. « Nous croissons partout, même en Suède, et nous sommes numéro deux aux Etats-Unis. Cette année, nous inaugurons en Afrique du Sud, au Pérou et en Inde, tandis que la Chine est une cible importante – nous ouvrons une boutique à Taïwan. Par ailleurs, nous prévoyons 400 nouvelles boutiques dans le monde en 2015 et 100 shop-in-shop dans nos magasins », relate Nils Vinge. Le groupe est axé sur le profit, mais notre interlocuteur rappelle que la fondation H&M Conscious, fondée en 2007, a en chantier des programmes d’accès à l’eau potable, d’éducation et d’amélioration de la condition des femmes dans leur communauté. Depuis 2013, la famille Persson a fait don de 75 M € à sa fondation.

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